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Prof. Dr. Peter Rohner

Projektleiter
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IWI-HSG
Büro 52-6146
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Müller-Friedberg-Strasse 8
9000 St. Gallen
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Schwerpunkte


  • Project Leadership
  • Project Governance
  • Business Engineering
  • Forschungsgebiete


  • Project Leadership
  • Publikationen


    Despite growing project management maturity, the failure rate of IT-related projects remains high. We investigated four large IT-related projects within the Swiss Federal Administration that were well-managed but still failed. We found that these projects failed because of poor project governance, in particular inadequate handling of project context by the project sponsor and steering committee. We identify five contextual factors that steering committees should focus on and provide recommendations for strengthening context-aware project governance, illustrated by their implementation in the Swiss Federal Administration.

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    As organisations are challenged with volatility, uncertainty, complexity and ambiguity (VUCA), de-veloping Agile capabilities becomes first priority for most organisations to innovate and disrupt entire markets. A great number of companies, however, face significant challenges to effectively manage or-ganisational change while developing Agile capabilities. In this paper-in-progress the author adopts Design Science approach and develops an artefact - Capability Maturity Model (CMM), which prom-ises to solve abovementioned challenges. Although maturity models (MMs) are an established instru-ment to devise development paths, currently available Maturity Models often focus on the control of certain capabilities (doing things right) rather than on developing the necessary capabilities in a se-quence appropriate for a given type of organization (doing the right things) (Winter, R., Aier, S., 2019). Therefore, the proposed artefact will focus on devising capability development sequences that correspond to organisational learning, rather than control levels. In particular, such management tool will help organisations (1) to assess the current maturity of their Corporate Agility capabilities, (2) to create a basis for defining their target state, (3) to enable fact-based communication with a large group of stakeholders concerning organisation’s agility transformation, and (4) to derive concrete measures (roadmap) for directed improvement of the capabilities.

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    For decades much effort has been made to improve project management capabilities. Still, the failure rate remains high, especially for large IT projects. Our postmortem analysis of 15 large IT projects of the Swiss Federal Administration, with an accumulated loss of one billion U.S. dollars, shows that while project management deficits account for some of the failures, project failure is primarily caused by poor project governance capabilities. Based on insights gained from the initial failure analysis, the Swiss Federal Government decided to assess all its large IT projects based on our co-designed framework. Meanwhile, also private companies have assessed IT projects applying our framework. As a consequence, valuable discussions and measures have been initiated and sporadically projects were stopped. The data gained by these assessments will allow to identify patterns that promise to be a reference for governance actors and bodies what information to ask for, when to intervene, and how.

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    „Falsche“ Projekte können auch durch „richtiges“ Projektmanagement nicht zum Erfolg geführt werden.  Namentlich grosse, komplexe Vorhaben missglücken oftmals nicht wegen mangelhaftem, sondern können trotz gutem Projektmanagement (fähige Leute, passende Methoden, zweckmässige Werkzeuge) scheitern. Desaster ergeben sich offenbar insbesondere dann, wenn Auftraggeber untaugliche (bspw. letzten Endes nicht machbare) Projekte bewilligen oder sogar lancieren.  Fatale Verläufe von Grossprojekten werden regelmässig durch die Führungsebene über dem Projektmanagement zugelassen, die Projekte nicht gestoppt.  Das Problem liegt also oftmals nicht beim Projektmanagement (der operativen Leitung des Projekts), sondern bei der Project Leadership durch den Auftraggeber sowie den Projektausschuss (aka PA, Steuerungsausschuss, STA, Steering Committee, SteCo) - mithin auf der Ebene der Geschäftsleitung.

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    Projekte sind ein wesentliches Mittel, um bspw. strategische Absichten in Unterneh¬men umzusetzen, neue Produkte zu entwickeln und auf den Markt zu bringen oder um öffentliche Infrastrukturen zu erstellen. Namentlich die Digitalisierung von Produkten, Leistungen oder ganzen Unternehmen erfolgt zu wesentlichen Teilen über Projekte. Eine hohe Erfolgsrate bei solchen Projekten kann mithin zum Wettbewerbsvorteil werden. Die Durchführung von Projekten hat in den vergangenen zwei Jahrzehnten stark an Reife gewonnen, u.a. durch ein umfangreiches Angebot an Aus- und Weiterbil¬dungen zum Projektmanagement und die dadurch erfolgte Verbreitung von Projektmetho¬den. Der Anteil nicht erfolgreicher Projekte ist jedoch ernüchternd hoch geblieben, insbesondere wenn es sich um grosse und komplexe Vorhaben mit erheblichem IT-Anteil handelt. Die Liste der diesbezüglichen Enttäuschungen ist lang. Das Scheitern wichtiger Projekte führt bei den betroffenen Unternehmen zu massiver finanzieller Wertvernichtung sowie zu emotional belastenden Niederlagen für die Mitarbeitenden. Katastrophale Misserfolge existie¬ren sowohl im öffentlichen als auch im privaten Umfeld.

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    Wenn aktuell viele Unternehmen die Digitalisierung ihrer Produkte oder Leistungen vorantreiben bzw. ihre gesamte Aufstellung an die digitalen Kanäle anpassen, erfolgt auch dies über Projekte. Weil hierbei die Innovation und das Tempo als wesentlich für den Erfolg erachtet werden, haben vermehrt Projekt-Ansätze aus der Software- Startup-Szene ihren Eingang in die Unternehmen gefunden. Diese Ansätze werden als „agil“ bezeichnet, weil man sich im dauernden und direkten Dialog mit den künftigen Nutzern sowie in kleinen Schritten über viele Zwischenstände ans markttaugliche Produkt heranarbeitet. Die Fähigkeit, Projekte als Mittel auch für die kurzfristige Weiterentwicklung der eigenen Leistungen einzusetzen, ist zum Erfolgsfaktor geworden.

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    As a primary factor of technological innovation, process orientation contributes significantly to an organization's overall productivity and quality improvement. While this proposition has been confirmed for profit-oriented or- ganizations of various industries, little research exists that validates the same statement in the healthcare sector. This paper proposes and evaluates a theoretical model that investigates the effect of process orientation on hos- pitals' competitiveness and performance. The concept of the balanced scorecard is applied to comprehensively cover all facets that constitute healthcare quality innovation. A set of hypotheses is proposed conceptualizing the direct and indirect effects of process orientation on hospitals' performance (identified as patient satisfaction and financial performance) through an increase of integral competitiveness (identified as workforce conditions, operational performance and clinical quality). The model is empirically tested by means of a questionnaire-based survey among clinical and administrative management of hospitals in Switzerland. 145 complete questionnaires from 129 hospitals are analyzed. Statistical results affirm that process orientation significantly enhances hospital performance. Workforce conditions and clinical quality prove to have a significant positive effect on patient sat- isfaction, whereas the hypothesized positive effect of operational efficiency on patient satisfaction is not support- ed. Moreover, results attest the positive effect of workforce conditions and operational efficiency on financial performance, while rejecting the effect of clinical quality on financial performance.

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    Ausbildung


    lic. oec. HSG 1992, Dr. oec. HSG 1998, Habilitation 2014

    Lehraktivitäten


    Master:

    - Nachhaltiger Erfolg mit Grossprojekten durch verantwortungsbewusste 'Project Leadership' (seit 2015)

    - Anforderungsanalyse und (agile) Lösungsmethodiken (seit 2017)

    - Praxisprojekte zu aktuellen Management-Fragestellungen im Gesundheitswesen (seit 2011) 

    Joint Medical Master:

    - Technologiemanagement und IT (Digitalisierung) (ab 2020)

    Bachelor:

    - Praktische Einführung in die Modelle und Methoden für das Business Engineering (seit 2007) 

    Projekte


    CC KEY (key.iwi.unisg.ch)

    Berufserfahrung


    Peter Rohner ist seit 1989 Unternehmer. Er ist Präsident des Verwaltungsrates der Business Engineering Group AG (BEG) und engagiert sich als Vorstandsmitglied der Industrie- und Handelskammer Thurgau (IHK).

    Spin-Offs


    Business Engineering Group AG (BEG)

    Vorträge


    Rohner, P. und Aier, S.: Von digitalen Illusionen, Strohfeuern und Volltreffern – und wie es dazu kommt. IHK ICT-Konferenz Hidden Champions. St. Gallen, 25. April 2017.

    Rohner, P.: Erfolgsfaktoren für IT-Grossprojekte. Herbsttagung der Schweizer Informatik Konferenz (SIK). Bern, 28. Oktober 2016.

    Rohner, P.: Project Leadership. Steuerung und Führung grosser Projekte in Spitälern. Spital der Zukunft. Luzern, 20. Oktober 2016.

    Rohner, P.: Erfolgsfaktoren für Projekte. Jahreskongress der Schweizerischen Kammer für Wirtschaftsmediation. Zürich, 2. September 2016.

    Rohner, P.: Erfolgsfaktoren für Digitalisierungs-Projekte. St Galler Gemeindetag. St. Gallen 26. August 2016.

    Rohner, P.: Erfolg mit Grossprojekten. Helsana CoPL. Thalwil, 4. Dezember 2015.

    Rohner, P.: Reviews von Grossprojekten mit der KEY-Methode. Jahrestreffen der Spital-IT-Gruppe. Liestal, 20. November 2015.

    Rohner, P.: Warum scheitern grosse Projekte? AWF. St. Gallen, 9. November 2015.

    Rohner, P.: Die KEY-Methode. Schweizer Informatik Gesellschaft. Bern, 5. November 2015.

    Rohner, P.: Project Leadership in grossen, komplexen Projekten. Jahrestagung der ÖVKT-Akademie. Pörtschach am Wörthersee, 22. September 2015.

    Rohner, P.: Project Leadership in grossen, komplexen Projekten. Beschaffungskonferenz 2015, 15. August 2015.

    Rohner, P.: Success of Large IT Projects. Emsland Summer School. Lingen, 8. Juli 2015.

    Rohner, P.: Project Leadership in grossen, komplexen Projekten. Eidgenössisches Justiz- und Polizeidepartement / ISC-EJPD. Bern, 10. Juni 2015.